Lo sviluppo della leadership deve coinvolgere il top management. Sono gli executive stessi, infatti, il più grande ostacolo al raggiungimento del successo nello sviluppo della leadership delle aziende. Lo evidenzia uno studio condotto a livello globale da Korn Ferry, primaria società di consulenza per la valorizzazione delle risorse umane e lo sviluppo delle organizzazioni, che mette in luce perché - nonostante gli sforzi messi in atto per sviluppare la propria leadership - non tutte le aziende raggiungono il successo e offre suggerimenti concreti per ottenere risultati migliori.
Lo studio 'Real World Leadership' è stato realizzato fra luglio e agosto 2015 su oltre 7.500 executive di 107 Paesi. I partecipanti all’indagine sono per il 26% C-level; per il 31% executive vicepresident (Evp)/senior vicepresident (Svp)/vicepresident (Vp); per il 27% director; per il 16% altri livelli.
Gli intervistati da Korn Ferry dichiarano non solo una carenza generale di attività di promozione per la ricerca di talenti da inserire nelle organizzazioni e di supporto dai vertici in tal senso, ma esprimono anche il loro disappunto per i programmi di sviluppo della leadership. Il 55% di loro giudica, infatti, il ritorno d’investimento di tali iniziative solo 'equo' o addirittura 'molto scarso'.
"I manager - commenta Maurizia Villa, managing director di Korn Ferry Italia - hanno individuato esattamente il punto cruciale del problema. Il passo successivo è quindi quello di trovare soluzioni concrete e adeguate. La leadership riveste un ruolo centrale per il successo di qualsiasi organizzazione, pertanto i programmi di sviluppo devono diventare parte integrante dei processi di business, al pari della supply chain, del marketing o dell’It. Le aziende stanno già investendo molto nello sviluppo della leadership, ma vogliono assicurarsi che queste risorse siano spese in modo saggio e che producano risultati".
Lo studio ha, inoltre, riscontrato che per gli executive colmare le proprie lacune nella leadership rappresenta una priorità, esprimendo l’esigenza di avere chiari gli obiettivi di business per poter stabilire un programma di sviluppo efficace.
"Il primo passo per ottenere un executive buy-in per lo sviluppo della leadership - continua Maurizia Villa - è partire dalle necessità strategiche dell’azienda. I vertici devono esaminare le sfide che l’organizzazione deve affrontare in quel momento, la direzione da imprimere al business, e il profilo di leadership che potrà condurre l’azienda dove vuole andare. Inutile sottolineare che questo processo parte dalle posizioni C-level e deve mantenere questo livello di sostegno e promozione per avere successo. I leader più senior dovrebbero dedicarsi in prima persona alla strategia di sviluppo e insistere affinché l’impatto sia regolarmente misurato e comunicato".
Al di là della necessità per i senior executive di impostare la strategia di sviluppo per l’intera organizzazione, la survey condotta da Korn Ferry mette in evidenza l’esigenza per il top management stesso di prendere parte ai programmi di sviluppo. È un errore comune, si evidenzia, quello di supporre che i processi di sviluppo degli executive debbano essere snelliti man mano che i manager si muovono verso i livelli più alti dell’organizzazione aziendale.
"Molti pensano - aggiunge Maurizia Villa - che lo sviluppo sia un percorso naturale, ma non è necessariamente così. Un amministratore delegato, per esempio, non si occupa solo delle attività di un’azienda ma deve entrare in contatto con un gran numero di attori esterni, come gli azionisti, il consiglio di amministrazione, i partner commerciali e i media, rapporti che in molti casi non ha probabilmente mai gestito in precedenza".
"Questo è il motivo per cui entrare - spiega - nel ruolo di amministratore delegato è considerato spesso come un cambiamento e non solo come un avanzamento di carriera. Programmi di sviluppo e feedback sono essenziali anche a questo livello, perché la posta in gioco è alta".
'Real World Leadership' offre suggerimenti precisi per aumentare l’efficacia di sviluppo della leadership e creare una solida e sostenibile leadership pipeline. Anzitutto, è prioritario integrare i programmi di sviluppo della leadership nella cultura e nella strategia aziendale, assicurandosi che siano costantemente promossi dal top management.
Inoltre, occorre realizzare che lo sviluppo della leadership è un processo continuo e costante e non può consistere in corsi occasionali o eventi una tantum. Quindi, è necessario rendere i programmi di sviluppo più rilevanti e coinvolgenti, focalizzandosi su strategie attuali e problemi aziendali reali, oltre a presentare un programma di sviluppo rilevante e appropriato a tutti i livelli dell’organizzazione, inclusi i profili senior e C-level. Infine, prevedere tagli agli investimenti in programmi di sviluppo della leadership nei momenti più critici per il business è controproducente perché queste sono fasi in cui è necessario raddoppiare gli sforzi.
"Il successo di una realtà aziendale - conclude Maurizia Villa - passa anche attraverso la propria leadership. Molte aziende lavorano costantemente ai programmi di sviluppo. Tutte le organizzazioni che hanno come obiettivo quello di rafforzare la propria pipeline di leadership e colmare eventuali lacune di talenti strategici alla crescita del business, dovrebbero dare massima priorità allo sviluppo della leadership e costruire una cultura aziendale proprio su questo".
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