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Lavoro, Contini (Lavazza): "Crediamo in modello ibrido, smartworking lanciato già pre-pandemia

Welfare aziendale, formazione professionale e parità di genere centrali per Gruppo

Enrico Contini, chief human resources del Gruppo Lavazza
Enrico Contini, chief human resources del Gruppo Lavazza
03 febbraio 2023 | 16.26
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Lo smart working "è stato uno strumento di gestione del periodo pandemico efficace. Al termine della situazione emergenziale abbiamo proseguito nello sviluppo del nostro 'modello ibrido' in cui crediamo fortemente, anche grazie all’esperienza accumulata in questi anni. Il modello ad oggi prevede un totale di 10 giorni di smartworking al mese (anche consecutivi) per i dipendenti del Centro Direzionale e 2 giorni a settimana per i dipendenti degli stabilimenti, sempre per i reparti e le funzioni in cui è possibile applicarlo in considerazione delle attività richieste". Così, intervistato da Adnkronos/Labitalia, Enrico Contini, chief human resources del Gruppo Lavazza, sull'organizzazione del lavoro post-pandemica nel Gruppo. Lavazza, fondata a Torino nel 1895, è un'azienda italiana produttrice di caffè di proprietà dell’omonima famiglia da quattro generazioni.  

Il Gruppo è oggi tra i principali protagonisti nello scenario globale del caffè, con un fatturato di oltre 2,3 miliardi di euro. È attivo in tutti i segmenti di business, presente in 140 mercati, con 9 stabilimenti produttivi in 6 Paesi e oltre 4.200 collaboratori in tutto il mondo.  

E il lavoro agile ha fatto ingresso in Lavazza ben prima della pandemia. "La nostra azienda -racconta Contini- è stata notevolmente avvantaggiata in quanto era già stato introdotto in anticipo e non soltanto come semplice risposta all’emergenza. Infatti è stato introdotto per la prima volta alla fine del 2018 presso il Centro Direzionale Lavazza e alcuni mesi dopo è stato esteso anche ai collaboratori degli stabilimenti italiani, laddove era organizzativamente possibile applicarlo. Inizialmente, la possibilità di lavorare in smart working era prevista per un giorno la settimana, ma il nostro obiettivo iniziale era quello di aumentarne la frequenza, dopo le valutazioni della prima fase del 2019", sottolinea.

E oggi 'la strada' è tracciata con il modello ibrido. "Il nostro modello si basa molto sulla responsabilità individuale e di team. Le persone concordano le giornate di smart working e quelle di lavoro in presenza con i propri responsabili e i loro team di appartenenza, per poter garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati", sottolinea.

E i risultati non sono mancati. "In questi anni -spiega Contini- lo smart working ha senz’altro spinto e in certa misura anche favorito le diverse modalità di gestione dei processi aziendali. Ad esempio, i giorni trascorsi in ufficio ora vengono dedicati ai progetti interfunzionali, ai momenti di comunicazione, a riunioni di team allargati, in cui la presenza fisica è uno stimolo importante per l’innovazione e lo scambio delle idee e delle esperienze", spiega Contini.

Sul welfare aziendale il Gruppo ha puntato e punta molto anche per il futuro. "Con la recente firma del contratto integrativo, oltre al già menzionato ampliamento dello smart working, per il Centro Direzionale sono stati introdotti -spiega Contini- i 'venerdì brevi' da maggio a settembre, con un utilizzo ottimizzato delle riduzioni orario e, infine, è stato esteso anche il welfare aziendale. Tra i principali interventi possono essere citati: il miglioramento delle polizze sanitarie integrative, i permessi caregiving per poter accompagnare i propri cari alle visite mediche e per poter portare gli animali domestici dal veterinario, l’estensione del congedo di paternità con ulteriori 5 giorni a carico dell’azienda. Inoltre, ai collaboratori è stato riconosciuto un supporto aggiuntivo per poter affrontare le difficoltà legate al caro vita, con l’erogazione di buoni benzina o rimborso bollette", rimarca.

Secondo Contini "il welfare ha da sempre avuto un ruolo importante per Lavazza e in coerenza con la 'Responsability', uno dei nostri 4 valori. La nostra azienda ha una lunga storia di welfare aziendale, partendo dall’organizzazione dei campi estivi e dal conseguimento delle borse di studio per i figli dei dipendenti, iniziative tuttora molto apprezzate, nonostante possano apparire più 'tradizionali'".

E per il futuro la strada è tracciata. "Per il biennio 2023/2024 stiamo per lanciare un programma rinnovato 'Time to Care', portando avanti un approccio comune anche all’estero, dove si trovano la maggior parte dei nostri collaboratori. Il programma in Italia è basato su 4 aree: il benessere fisico, emotivo, sociale e finanziario", sottolinea Contini. "Le priorità e le azioni -continua- sono state identificate anche attraverso l’ascolto dei bisogni delle persone, ad esempio per l’area che riguarda il benessere fisico si punterà su salute e sul miglioramento degli stili di vita, con attività di formazione e di prevenzione in collaborazione con dei medici competenti e vari esperti del settore come i nutrizionisti, creando la sinergia con la nostra palestra aziendale e la ristorazione interna. Verrà introdotto, in via sperimentale, anche il servizio di Telemedicina", sottolinea Contini.

E la crescita professionale dei collaboratori è centrale nella filosofia dell'azienda. "In Lavazza supportiamo le persone nel loro sviluppo professionale e personale, fornendo opportunità di apprendimento per crescere all'interno dell'organizzazione. Entrando nella nostra azienda, le persone vengono prima di tutto accolte attraverso i percorsi di onboarding sui nostri prodotti e processi aziendali, sulla storia dell’azienda e i suoi valori", sottolinea Contini.

"Durante il percorso professionale offriamo loro le iniziative formative di cittadinanza aziendale e le opportunità di auto-sviluppo su competenze specifiche, sia manageriali, sia più tecniche, sulla base delle priorità aziendali e sulle necessità individuali concordate, ad esempio durante il processo di performance management", spiega ancora Contini.

"Abbiamo un catalogo aziendale -spiega- a cui attingere ed a cui vengono affiancati anche i programmi esterni. L’offerta formativa è disponibile in modalità online (abbiamo investito significativamente sull’e-learning negli ultimi due anni) ma anche in presenza, per poter essere adattata alle esigenze dei nostri collaboratori in modo più flessibile", aggiunge ancora.

Non solo welfare e formazione ma anche attenzione alla parità di genere. "Abbiamo deciso di abbracciare il 'Goal 5 – Parità di genere' come uno dei nostri obiettivi di Sviluppo Sostenibile prioritari e lo abbiamo declinato attraverso il programma 'Gap Free', avviato nel 2020, intraprendendo un percorso di trasformazione culturale per la promozione delle pari opportunità e la valorizzazione dell’unicità di tutte le nostre persone", spiega Contini.

"Con il Manifesto D&I' abbiamo definito -aggiunge- anche obiettivi e impegni precisi: il conseguimento della certificazione Edge, (il primo livello lo abbiamo ottenuto proprio in questi giorni); il raggiungimento di almeno il 40% di donne nei ruoli dirigenziali e la parità di salario nel nostro Gruppo entro il 2030; l’adozione del programma internazionale Ciyo dell’Ashland Institute per il potenziamento della leadership femminile".

"Il nostro impegno per la diversità, equità e inclusione riguarda non solo le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori, ma anche le comunità in cui operiamo - l’inclusione e l’emancipazione delle donne e delle generazioni più giovani sono tra gli obiettivi chiave dei progetti promossi dalla nostra Fondazione nei paesi produttori di caffè", conclude.

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