Una ricerca curata da Hitrea e OssCom.
Siamo pronti per la social organization, ovvero la nuova frontiera dell’organizzazione aziendale fondata su una rete interna ed esterna di community collaborative? Non tanto. Almeno stando ai risultati della ricerca, basata sull'opinione dell’area direttori del personale, curata da Hitrea e OssCom, che ha indagato lo stato dell’arte e le aspettative in merito allo sviluppo della social organization in Italia e al ruolo chiave della funzione Hr come motore di un cambiamento che implica la ridefinizione dei processi tradizionali della funzione nell’ottica delle social Hr.
Gli strumenti più 'social' risentono ancora di un ridotto utilizzo nell’ambito aziendale a favore di strumenti a carattere organizzativo e produttivo: Intranet, calendari condivisi e file sharing. La Intranet, potenzialmente uno strumento 2.0, sembra generare ancora poca mobilitazione sul piano della discussione e generazione di idee.
Intranet, calendari condivisi e file sharing, utilizzati in chiave focalizzata e specifica col proprio team di lavoro, coinvolgono, poi, più aree aziendali e tutta l’azienda ponendosi come strumenti particolarmente utili per favorire la collaborazione interfunzionale e geograficamente distribuita. Accanto ai tre strumenti principalmente messi a disposizione, Skype e LinkedIn possono generare un circolo virtuoso perché si tratta di strumenti che le persone usano anche personalmente, al di fuori del contesto organizzativo.
Gli strumenti social più utilizzati in azienda risultano essere la Intranet aziendale per l’80% degli intervistati, seguono i calendari condivisi (77,9%), strumenti online di file sharing (51%), Skype (29,8%), forum (26%), gruppi Linkedin (25%), document versioning online (21,2%), blog 21,2%), wiki (17,3%), gruppi su Facebook (10,6%), gruppi su Whatsapp (9,6%).
Sharepoint (39,4%) e Lync (30,8%) risultano essere le piattaforme più utilizzate nelle aziende che hanno partecipato a questa ricerca. E’, però, interessante notare che il 28% delle aziende non dispone ad oggi di alcuna piattaforma.
In termini di risorse e incentivi capaci di favorire lo sviluppo di strumenti collaborativi, ha un ruolo determinante la disponibilità di piattaforme e infrastrutture aziendali, possibilmente di facile utilizzo. Ad esse, però, si affiancano, in modo significativo, lo stile di comunicazione informale e non gerarchico, e l’ambiente aziendale capace di valorizzare partecipazione e collaborazione. Alcuni intervistati hanno sottolineato che, dal momento che la trasformazione in chiave social riguarda la cultura prima della tecnologia, sono stati avviati progetti di cambiamento culturale volti a favorire la partecipazione e la collaborazione anche in situazioni di assenza di piattaforme collaborative.
Quanto all’uso di strumenti collaborativi fuori dall’azienda, è molto diffuso, vario e frequente. Lo strumento che risulta essere più utilizzato nella quotidianità è WhatsApp, seguito da Facebook e LinkedIn. Questi strumenti vengono utilizzati pure per intrattenere relazioni con i colleghi di lavoro, ma anche per scambiare informazioni in ambito lavorativo. Tra questi, notiamo, ad esempio, LinkedIn (con profili che descrivono più nel dettaglio le competenze, le caratteristiche e le attività dei colleghi); Twitter, Google+, WhatsApp e Facebook (anch’esso utilizzato per un’attività informativa e non relazionale). La tendenza, quindi, è quella di dotarsi proattivamente e in autonomia di alcuni strumenti che l’azienda non mette a disposizione per ricercare e scambiare informazioni in ambito lavorativo.
I principali ostacoli che s’incontrano nella trasformazione in chiave social sono: l’età delle persone, la mancanza di una strategia forte, la burocrazia del sistema, la scarsa partecipazione anche degli Hr. Talvolta anche lo spazio fisico è citato tra i fattori che possono non facilitare lo sviluppo delle conversazioni. Dalle interviste effettuate, poi, emerge la pressoché totale assenza di una governance che guidi la trasformazione e la gestione dei processi interni all’azienda in chiave collaborativa. In alcuni casi, esistono linee guida, prevalentemente di tipo restrittivo e fortemente incentrate sul rapporto con l’esterno.
Quanto all’impatto relativo all’impiego di strumenti collaborativi, benché non sempre la trasformazione in chiave social sia prevista nei piani strategici, risulta chiara la percezione di un vantaggio in termini di semplificazione, di diffusione di conoscenze e competenze (ad esempio, come talent scouting interno) e la percezione di un incremento di proattività, coinvolgimento e integrazione.
