Imprese: competenze digitali cercasi, introvabili chief digital officer

La 'digital transformation' sta investendo tutti i settori, anche quelli tradizionali o lontani dal mondo della tecnologia, costringendo a ripensare velocemente modelli di business e processi aziendali. Per questo, oggi le aziende italiane sono alla ricerca di 'digital capabilities', nuove professionalità e competenze in grado di interpretare al meglio le nuove opportunità e condurre il cambiamento. Ma trovarle non appare tanto semplice.

È quanto emerge dalla ricerca 2015 dell'Osservatorio Hr Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, presentata questa mattina al convegno 'Hr digital leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale', che ha coinvolto oltre 100 direttori Hr di medio-grandi aziende italiane in un’analisi empirica attraverso survey e casi di studio.

Nel 2015 le organizzazioni inseriranno, a questo scopo, in particolare, profili di 'eCrm & profiling manager' (17%), 'digital marketing manager' (14%) e 'chief innovation officer' (14%), non senza difficoltà a reperirli all'interno della popolazione aziendale o sul mercato. Tra tutti i digital job, il più introvabile è il 'chief digital officer' (per il 44% delle aziende), seguito dal 'chief innovation officer' e dal 'data scientist'.

Ma per guidare l’azienda verso la trasformazione digitale le organizzazioni sono chiamate anche a ripensare in chiave digitale le tradizionali soft skill, le capacità relazionali e comportamentali che consentono di utilizzare il digitale per migliorare produttività e qualità delle attività svolte.

In questo scenario, la direzione Hr stessa delle aziende è chiamata a trasformarsi usando nuovi strumenti digitali e nuove competenze per ripensare il proprio modo di operare. Nel 29% delle aziende, il budget Ict dedicato alla direzione Hr nel 2015 aumenterà nel 2015 rispetto all’anno precedente. E il 47% dei direttori Hr inserirà nuove professionalità e competenze per ripensare in logica digitale i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Si trasforma così anche il processo di 'talent management': Hr analytics, social network professionali e sistemi di 'performance management' sono gli strumenti ritenuti più efficaci dalle aziende per attrarre o sviluppare internamente le nuove competenze digitali.

“Per la sua pervasività - afferma Mariano Corso, responsabile scientifico dell'Osservatorio Hr Innovation Practice - la 'digital transformation' non è più soltanto una questione tecnologica o di visione strategica, ma una sfida che coinvolge tutto il capitale umano. Impone di sviluppare in ogni area aziendale nuove competenze e professionalità in grado di interpretare al meglio le nuove opportunità e guidare il cambiamento. Data scientist, social media manager, ecommerce manager, digital strategist sono solo alcune delle nuove professionalità, sempre piuù richieste in ogni settore e al tempo stesso ancora ambigue e difficili da formare internamente e reperire sul mercato del lavoro”.

“In questo contesto - aggiunge Emanuele Madini, responsabile della ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation Practice - la direzione Hr, da un lato, deve assumere un ruolo di leadership per guidare le linee di business nel riconoscere e sviluppare le nuove competenze e professionalità, dall’altro deve ripensare profondamente i propri processi per renderli adeguati alle nuove esigenze".

"Il digitale infatti sta trasformando la gestione delle risorse umane: cambia alla radice il concetto stesso di spazio e tempo di lavoro, creando i presupposti - spiega - per forme di organizzazione del lavoro piuù agili che consentono di recuperare flessibilità̀ e produttività̀, ma che al tempo stesso richiedono di ripensare regole e modelli di leadership e di diffondere una nuova cultura e nuove skill”.

Entrando nel dettaglio dello studio, le aree aziendali che più richiedono nuove professionalità e competenze per la trasformazione digitale sono il marketing (48%), l’It (47%) e la direzione risorse umane stessa (47%). Ma anche il legale, la qualità, la sicurezza e gli acquisti sentono questa necessità. La figura professionale maggiormente introdotta nelle aziende nel corso del 2015 a questo scopo è, appunto, l''eCrm & profiling manager': il 17% delle aziende del campione se ne doterà per migliorare l’efficacia della relazione con la clientela attraverso il 'customer relationship management'.

Segue il 'digital marketing manager', introdotto dal 14%, figura che ha il compito di gestire e ottimizzare le interazioni digitali con consumatori e prospect attraverso i canali social, web e mobile, nel rispetto degli obiettivi di vendita e di marketing e coerentemente con la brand reputation dell’azienda. Stessa percentuale (14%) per il 'chief innovation officer', che propone modelli innovativi per il business dell’impresa per sfruttare al meglio la rivoluzione digitale. Per reperire questi profili, nella maggioranza dei casi si ricorre allo sviluppo interno - individuando quelle persone che, se adeguatamente formate, possono assumere le conoscenze tecniche necessarie per rispondere agli obiettivi di business - piuttosto che la ricerca esterna. Un indicatore della difficoltà di reperimento di molti 'digital job profile'.

Tra tutte la figure, la più complessa da reperire sul mercato esterno (per il 44% del campione) è il 'chief digital officer', il ruolo che ha il compito di sovrintendere e coordinare le figure dei canali digitali. Seguono (difficile da reperire per entrambi secondo il 32% delle aziende) il già citato 'chief innovation officer' e il 'data scientist', che ha il compito di leggere i trend socio-culturali, individuare, aggregare ed elaborare fonti di dati, interpretare le informazioni raccolte e darne una traduzione a livello di impatti di business.

Ma guidare l’azienda verso la trasformazione digitale, da un punto di vista del capitale umano, vuol dire anche ripensare in chiave digitale le tradizionali 'soft skill', elementi differenzianti che le organizzazioni tengono sempre più in considerazione anche in fase di recruiting. “Le 'digital soft skill' sono competenze trasversali - precisa Mariano Corso -lette alla luce dell’evoluzione digitale, capacità soft di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali per migliorare produttività e qualità delle attività lavorative svolte”.

L’ambito tra le 'digital soft skill' più presente all’interno delle organizzazioni è quello della 'digital awareness': nel 70% delle aziende le persone possiedono già una capacità medio-alta di preservare la confidenzialità dei dati e delle informazioni scambiati in base agli strumenti utilizzati e ai contesti; nel 62% sono capaci di utilizzare in modo corretto e bilanciato gli strumenti digitali evitando problemi di salute, ad esempio mantenendo una corretta posizione ergonomica di lavoro, squilibri nella relazione lavoro-vita privata. L’ambito su cui invece le organizzazioni sono più indietro è la 'virtual communication': solo il 35% del campione ritiene che i propri dipendenti possiedano capacità adeguate per comunicare e collaborare virtualmente utilizzando in modo efficace i diversi strumenti digitali.

Il settore dei servizi è quello più maturo dal punto di vista delle 'digital soft skill'; in particolare, le aziende appartenenti ai settori Ict, consulenza, media e telco mostrano livelli di maturità maggiori soprattutto negli ambiti knowledge networking e creativity. Per sviluppare e introdurre le diverse tipologie di 'digital soft skills' all’interno delle organizzazioni, l’approccio più diffuso tra le aziende è quello di utilizzare corsi di formazione spot (nel 67% dei casi), seguito da attività di comunicazione e sensibilizzazione, come iniziative sulla Intranet, corner point in azienda, campagne di comunicazione, innovation lecture con personalità rilevanti su queste tematiche (52%). Circa un'impresa su cinque ha iniziato a valutare le 'digital soft skills' anche in sede di selezione dei candidati.

E la direzione Hr stessa è chiamata a usare le nuove tecnologie per ripensare il proprio modo di operare introducendo nuovi strumenti digitali e nuovi competenze. La consapevolezza si evince dal trend degli investimenti in innovazione digitale dei processi Hr: per il 29% delle aziende il budget Ict dedicato alla direzione Hr è destinato ad aumentare nel 2015 rispetto all’anno precedente e di questi ben il 12% prevede un incremento superiore al 20%.

Ma i direttori Hr sanno selezionare e sfruttare appieno gli strumenti e le logiche del digitale? Ancora non del tutto. Quasi 2 aziende su 3 del campione dichiarano un livello alto o medio-alto di conoscenza dei tool a supporto della ricerca e selezione del personale. Hanno competenze digitali sui sistemi a supporto dei processi di amministrazione e budget del personale (55%), formazione (53%) e valutazione delle performance (50%), anche se su questi ultimi due, circa un terzo sottolinea la necessità di migliorare la conoscenza.

La direzione Hr si dichiara indietro nei processi di gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione e poi di analisi delle metriche Hr, sui quali emerge la volontà di colmare il gap nei prossimi anni rispettivamente nel 40% e nel 52% del campione.

“Per assumere un ruolo di leadership nel percorso di trasformazione digitale le direzioni Hr devono innanzitutto trasformare se stesse - dichiara Emanuele Madini - sviluppando al proprio interno nuove competenze, professionalità e strumenti per un ripensamento digitale dei loro processi e servizi. Dalla ricerca emergono questo scopo tre priorità: allineare la strategia della direzione Hr con quella industriale, promuovere e diffondere a tutti i livelli dell’organizzazione una nuova cultura digitale, utilizzare il digitale per ridisegnare i processi di talent management”.

A questo proposito, attraverso le nuove tecnologie la direzione Hr può trasformare in ottica digitale l’intero processo di talent management allineandosi meglio ai piani strategici aziendali e riuscendo ad attrarre o sviluppare internamente le nuove competenze digitali con maggior successo. Gli strumenti di talent management con l'impatto più rilevante (per il 38% delle aziende) sono gli Hr analytics, utilizzati per analizzare i gap di competenze delle persone, e i social network professionali (sempre 38%), strumento di recruitment per avere a disposizione un pool di potenziali candidati molto più ampio.

Seguono i sistemi di 'performance management' (particolarmente efficaci per il 29% delle organizzazioni), sistemi che consentono di definire e misurare i risultati di ciascuno per valorizzare chi si è distinto e affrontare le criticità emerse attraverso sistemi integrati che rendano più efficace e robusto il processo di performance review.