Ogni lavoratore può diventare potenzialmente uno 'smart worker', ma quali addetti mostrano oggi un livello di predisposizione maggiore? Sicuramente, le funzioni aziendali oggi più predisposte a fare da 'piloti' nell’adozione di logiche di smart working sono la direzione Ict, gli Acquisti e l'Amministrazione controllo e finanza. In questi casi, infatti, la prevalenza di attività facilmente programmabili, spesso individuali, e per le quali è possibile prevedere un’interazione anche da remoto, consente di adottare efficacemente molte delle leve dello smart working. A rivelarlo è la ricerca dell'Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano.
L'analisi estensiva condotta quest’anno dall'Osservatorio in collaborazione con Doxa, infatti, consente di identificare un numero limitato di profili per cui definire un livello di prontezza e beneficio potenziale nonché, in prospettiva, una configurazione adeguata delle leve da utilizzare.
Il profilo più promettente da cui iniziare appare quello dei 'knowledge worker': si tratta di coloro che, dedicando una parte significativa del proprio tempo ad attività che richiedono concentrazione, possono godere maggiormente della flessibilità e autonomia introdotta dallo smart working.
Seguono i 'multitasker', coloro che alternano alle attività di concentrazione quelle di collaborazione e comunicazione in presenza, che, grazie alla maggiore flessibilità e all’uso di strumenti e spazi più adeguati possono migliorare produttività ed efficacia del loro lavoro. In terzo luogo, i 'collaborator' (quelli per cui predominano attività collaborative in presenza o attraverso tecnologie digitali).
I meno pronti sono 'communicator' e 'contemplator', il cui lavoro prevede in misura preponderante attività di comunicazione diretta o creatività: benché anche per loro si possano identificare configurazione più 'smart' di lavoro, il livello di benefici ottenibili risulta nel breve più contenuto.
Se si considera, invece, il promotore dei progetti di smart working, analizzando quelli già avviati nelle grandi aziende italiane, si scopre che è nella quasi totalità dei casi (il 91%) il top management. Mentre i 'project leader' delle iniziative si trovano solitamente all’interno delle funzioni Hr e It (rispettivamente nel 71% e nel 37% dei casi). Ma ad essere coinvolte nella gestione del progetto (oltre all'It stesso) sono spesso anche il Facility management e le rappresentanze sindacali.
I progetti di smart working hanno connotazioni molto diverse a seconda del contesto aziendale e delle esigenze, ma in generale solo il 48% delle aziende che dichiarano di fare smart working porta avanti iniziative sistematiche su tutte le diverse leve (policy di flessibilità oraria o di luogo di lavoro, strumenti digitali, layout fisici e programmi di formazione tesi a modificare comportamenti e stili di leadership).
Quasi in tutte le aziende sono previsti strumenti digitali (98%) o policy sulla flessibilità di orario (96%), nell'83% dei casi è stata introdotta flessibilità di luogo di lavoro. Minore attenzione, viceversa, viene data oggi alla formazione sui comportamenti e sugli stili manageriali, avviata in modo strutturato soltanto nel 55% del campione. Quest’ultima, tuttavia, si dimostra a posteriori la leva più̀ critica per il successo dell’iniziativa.
Le iniziative meno diffuse, infine, riguardano la revisione del layout fisico degli spazi che, pur richiedendo investimenti spesso rilevanti, rappresenta spesso un fattore chiave sia in termini di impatto sui comportamenti che di riduzione dei costi.
